跨國公司在東道國子公司角色的演化
在傳統(tǒng)跨國公司理論中，子公司往往只是被看作是全球與本地的一個連接點，其角色是靜止的、被動的。但是隨著管理組織的扁平化及海外經(jīng)營范圍與規(guī)模的日益擴大，跨國公司被看作是一個網(wǎng)絡(luò)式組織?？鐕究梢员豢醋魇怯赡腹究偛俊⒆庸镜恼郊胺钦铰?lián)結(jié)所組成的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和子公司與東道國的利益相關(guān)方所組成的外部網(wǎng)絡(luò)的集合。在跨國公司的網(wǎng)絡(luò)組織中，子公司與母公司不再只是從屬關(guān)系，而是與母公司處在同等地位的組織之間的資源交易關(guān)系。隨著子公司的成長，它的影響力及獨立性日益上升，并也有能力直接響應當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的需求。
東道國經(jīng)濟環(huán)境和引進外資政策的調(diào)整，促使跨國公司不斷調(diào)整其在東道國的經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應環(huán)境的變化?？鐕緫?zhàn)略的調(diào)整及東道國商業(yè)環(huán)境的改變，促進了跨國公司在東道國子公司所扮演的角色不斷發(fā)生演化。主要表現(xiàn)為，從最初的“專業(yè)職能型”（生產(chǎn)或銷售），逐步向“本地實施型”、“本土生根型”和“營運中心型”角色演化；獨資和并購成為跨國公司直接投資的主要方式；在東道國設(shè)立并加強總部或營運中心，以整合在東道國的各種資源，增強公司的整體競爭力；對在東道國的“地區(qū)總部”或子公司賦予更大的投資決策與管理權(quán)。
在初期，跨國公司的海外子公司主要是為了配合實現(xiàn)母公司的全球戰(zhàn)略，以確保母公司的生存和提升其經(jīng)營效率，并經(jīng)由子公司的經(jīng)營，擴大原有的經(jīng)營區(qū)域，或進入新的經(jīng)營領(lǐng)域。隨著上世紀80年代以后全球化的深化，海外子公司在跨國公司整體發(fā)展中的角色和地位逐漸發(fā)生變化，其地位與作用也開始日趨重要。而且，各個海外子公司由于其在母公司網(wǎng)絡(luò)中所扮演的不同角色而有所差異。由于知識的創(chuàng)造與傳播在許多方面受地理限制，跨國公司可以通過分設(shè)于海外各地的子公司建立起集成的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)和協(xié)調(diào)地理上分散活動的能力。因此，海外子公司也就可能成為跨國公司競爭優(yōu)勢的重要來源。
跨國公司子公司的角色會隨著時間而改變。母子公司關(guān)系由子公司資源依賴母公司到母子公司之間資源互相依賴。子公司角色演化的實質(zhì)是子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織中網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接關(guān)系的演化，而子公司的產(chǎn)品范圍、職能活動領(lǐng)域及職責的地理范圍等方面的改變只是子公司角色演化的外在體現(xiàn)。
嵌入性網(wǎng)絡(luò)資源的變化是跨國公司子公司角色演化的根本動力。嵌入式網(wǎng)絡(luò)資源是指跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織中的全部組織成員，包括母公司、子公司及東道國當?shù)亟M織等。它們從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、外部網(wǎng)絡(luò)組織和子公司自身因素三個方面影響子公司角色的演化。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織的影響主要取決于母公司的知識和信息豐富程度、母公司的控制程度、投資子公司的戰(zhàn)略動機（包括獲得當?shù)刎S富的原材料和低價勞動力、進入新市場、學習東道國當?shù)剡\營的經(jīng)驗等）、公司內(nèi)部知識和信息資源分享驅(qū)動程度；外部網(wǎng)絡(luò)組織的影響主要取決于子公司所在東道國的市場戰(zhàn)略重要程度，當?shù)氐募夹g(shù)和資源豐富程度，子公司當?shù)赝虚g的競爭程度、子公司所在東道國環(huán)境的不確定性程度；子公司自身因素的影響主要取決于子公司的相對能力與資源、公司價值活動的完整程度、公司高層領(lǐng)導的企業(yè)家精神。
以往，中國區(qū)的總部只是許多跨國公司的國際業(yè)務(wù)部或亞洲地區(qū)總部下面的一個分支，絕大部分的戰(zhàn)略性決策都不是由中國本地所作出，中國區(qū)總部的主要功能僅僅是執(zhí)行和實施。對于中國這樣一個正處于迅速發(fā)展中的新興市場，如果沒有與之相應的戰(zhàn)略與組織，只是照搬全球統(tǒng)一或其母公司的經(jīng)營模式與制度，就很難適應和響應當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，更難以確保企業(yè)在市場上的生存與發(fā)展。因而，地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略的決策權(quán)就需要下放到地區(qū)管理層手中。
按照一般的組織結(jié)構(gòu)，東道國的區(qū)域業(yè)務(wù)的管理者為了使自己制定的戰(zhàn)略創(chuàng)新被總部所接受和支持，就要依次說服上面各個層級的領(lǐng)導，才能到達最高決策層，這就可能降低決策效應，喪失戰(zhàn)略機遇。如今，越來越多的跨國公司已經(jīng)將相當大部分的決策權(quán)力下放給東道國的地區(qū)總部，盡管組織形式上的作法各有不同。這使中國區(qū)總部具有更大程度的決策自主權(quán)，從而保證了當?shù)刈庸灸軌蜃羁旌妥罴皶r地對本地市場變化作出反應。這個趨勢反映出一個基本的事實，那就是隨著東道國市場（尤其是新興市場）的發(fā)展速度和重要性的增加，那種指望通過在總部遙控發(fā)號施令就能輕易打勝仗的時代已經(jīng)一去不復返了。
本文為中國投資咨詢有限責任公司市場與研究部蔣學偉原創(chuàng)作品，轉(zhuǎn)載請注明。
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