在演講之前，首先分享一句話：不要因為走得太遠而忘記為什么出發。這句話是一本書的書名，意思是在做事情的時候不要忘記其本身的目的，用我們平常的俗語就是：低頭拉車，抬頭看路。如果從這個角度來看企業成長和并購的關系倒也很貼切。

今天的報告主要分為五個部分，第一是講企業的意義、第二是企業競爭優勢、第三是企業成長、第四是企業并購、第五個是中國企業并購方向。

企業的意義：滿足客戶的需要

企業存在的基本意義就是客戶的需要。企業是一個載體，它組織各種資源創造某種服務或產品來滿足客戶精神或者物質方面的需求。現代管理學之父德魯克曾經說過“企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客”。是顧客決定了企業是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品或者服務的時候，才能把經濟資源轉化為財富，把物品轉化為商品，才會有企業存在的價值。

企業競爭優勢：不要吊死在一棵樹上

企業可以看作是一種生命體。它將面臨三個問題：有沒有（活著）、活得好不好（健康）、活得久不久（長壽-百年老店）。從這個方面來說，可以引申出管理學上的“競爭優勢”和“持續競爭優勢”兩個概念。

從理論上講，競爭優勢基本類型包括低成本和差異化（或特色），因為它們將最終反映于產品的相對成本或特性上。低成本是同質化競爭，“把同樣的事情做得更好”；差異化是異質化競爭：“用不同的方式把同樣的事情做得更好”。

競爭優勢的基本來源：獨特資源、資源或市場的獲取渠道、企業知識/能力；競爭優勢的基礎是核心競爭力。它的基本特性包括價值性、擴展性或輻射性、獨特性和不易交易性、迭加性或組合性等。

對于任何一個企業而言，只要創造了某種競爭優勢，就總會想盡辦法來創造壁壘或者說“護城河”來保護。但是，單種競爭優勢都會經歷培育、成長并逐漸消散的過程。競爭優勢消散的主要外部原因包括，新企業的模仿和進入、技術創新（顛覆性創新/革命：客戶、技術、競爭者）、消費者偏好或市場的變化、政府政策的變革等。例如，現在手機通話是雙向收費，如果推出單向收費政策，整個市場的競爭優勢就會改變。又如，汽車行業實現4S店模式，隨著近期國內反壟斷的調查，突破了這些特許政策，4S的競爭優勢也將可能逐漸消散。在外部壓力的同時也會有企業內部原因來影響競爭優勢，內部的主要原因包括，競爭優勢本身的立足基礎不牢固、抵御和反擊市場威脅不力、缺乏深刻的洞察力和高度的適應力等。例如，諾基亞公司因認識不清而忽略了智能手機的開發，從原本的業內老大很快走向破產。所以，對于企業來說單獨的競爭優勢不可能存在，只有創建多種不同的競爭優勢，使每一種競爭優勢都能夠連貫起來，企業才能不斷成長，這樣連貫的競爭優勢也就是所謂的持續競爭優勢。只有這樣才能突破常規的“周期性成長”而“基業長青”。

企業持續競爭優質的基本來源主要包括，第一是戰略資源，戰略資源要具有異質性（不可完全模仿和等效替代）、不可完全轉移性、價值性、稀缺性等特征；第二是持續創新，包括產品、技術、資源、市場甚至商業模式。

企業成長：世界級企業不僅僅有錢

一個企業成長的基本方向就是成為世界級企業。如果要成為世界級企業，不僅僅是在規模上達到世界級，而且需要全球化的品牌形象，并且在商業模式上還有創新。中國大陸企業已經有近百家企業進入世界500強排行榜，但實際上它們基本上都是壟斷性企業，只有業務規模，但是并不具有世界市場影響力和商業模式的重大創新，所以也不能稱之為世界級企業。成為世界級企業有兩方面的基本要求，首先是其所在產業足夠大，有世界級的規模，同時本身還要有競爭優勢。“多大的魚塘養多大的魚、老鷹只能翱翔于天空、老虎只能奔跑于山林”。 

對于企業成長來說，需要考慮三個基本要求，即“想做”（欲望）、“可做”（邊界）和“能做”（能力）。企業只能做同時滿足這三個要求的領域。企業不僅要做大、做強，更要做贏，由此才能持續成長。

企業成長的動因，從內部來看主要在于產業鏈的技術要求，資源的富余（未被完全利用的資源、未被用完的服務），資源的特性（不可分割性和不平衡性）、業務的規模經濟和范圍經濟。從外部來看，主要原因在于對抗市場風險，提供更全面、便捷的客戶服務，搶奪市場機會等。

企業成長的方式可分為內生和外生兩種方式。內生方式的主要優勢：穩扎穩打、低風險；主要劣勢：速度慢、資源要求、政策限制（海外投資-當地化、貿易糾紛）。外生方式的主要優勢：節約時間、整合資源、突破政策、把控市場機會；主要劣勢：整合/協調成本、市場風險、品牌和文化的稀釋等。外生方式可分為非資本性或小資本性的聯盟（或技術許可）或參股（交叉持股）、并購。

并購是世界級企業成長的常規方式。諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒評價美國企業的成長路徑，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠內部擴張成長起來。”但是，也存在并購悖論：一半的并購會以失敗告終，不曾進行并購的公司很少獲得成功；全球市場統計，長期來看并購成功率不超過50％，70％的并購在兩年內沒有達到并購前預期（麥肯錫）；不可能僅僅通過內部增長來創立一家世界級公司，并購不是萬能，但是沒有并購萬萬不能。

企業的并購：挑選的對象不求“漂亮”，但求合適

企業并購的直接目的在于完善產業價值鏈，包括市場、市場機會、業務組合、技術（高技術、低技術）、品牌、營銷網絡、人才、防御（消滅競爭對手）等。希望并購達成的最終目的是創造母合優勢/整體效應：并購方（母公司）為其被并購方（子公司）創造價值，或比其作為獨立運營實體表現更好；并購方能夠創造足以補償其成本（投資與管理）的價值。

在并購的時候需要關注：合適的對象、行業相關性、協同性及協同效應、企業文化差異、整合難度、估值及交易價格、交易架構的可實現性、估值及交易價格、風險的可控性、員工的因素等。在實踐中，有許多案例，因其合適的并購而快速發展，也有可能反而陷入困境。以汽車行業為例，前幾年的上汽集團與南汽集團、吉利和沃爾沃公司的并購相對比較成功，而戴姆勒與克萊斯勒、寶馬與羅孚、福特與沃爾沃和捷豹及路虎等的并購則因消化不良而使并購方招致巨大損失，最后以甩手或割肉拋售了結。

目前，國內的主要汽車大企業都是經歷長期的大規模并購而成。一汽集團，從原來的中蘇重點建設項目起步，通過并購和合資合作，現已包括多家整車企業，主要有一汽解放、一汽轎車、天津一汽夏利、一汽-大眾、天津一汽豐田、四川一汽豐田、一汽通用、一汽客車等；東風汽車公司從原來的三線建設項目起步，現已包括東風神龍、東風日產、東風本田、東風雷諾等整車企業；上汽集團從原來的弄堂小廠開始，成長為國內最大的汽車集團，旗下的整車企業主要包括上海大眾、上海通用、上汽乘用、上汽商用、上海申沃、上汽依維柯商用、通用汽車韓國公司等。

企業并購的實質可分為財務投資和產業投資，前者主要關注其市值，包括資本市場的公允價值、投資價值，后者主要關注其業務價值和規模。并購后的整合有兩種方式，一是業務融合：業務指導、提升管理效率，引薦資源、增強競爭優勢；戰略融合：戰略指引，保持原有管理狀態，其典型案例是吉利集團收購沃爾沃公司。作為并購方的吉利集團基本上保持沃爾沃公司的現任管理人員，為它的整體發展戰略提供意見，尤其是在中國市場發展的建議。其主要原因在于：吉利集團缺乏具有跨文化知識國外管理經驗的人才，缺乏全球化和海外并購的準備，缺乏對外部風險的了解，缺乏業務整合能力。

中國企業并購方向：改革、發展和國際化

目前，中國企業，除了很多的壟斷性大企業之外，大部分還是處于產業的規模化過程當中。國家也在推動經濟轉型和產業結構升級，國務院和業務主管部門出臺了一系列的產業相關管理政策，包括促進產業結構調整、產業結構調整指導目錄、外商投資產業指導目錄、產業振興規劃、國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄、培育和發展戰略性新興產業、抑制部分行業產能過剩和重復建設、化解產能嚴重過剩矛盾、推進產能過剩行業結構調整、淘汰落后產能等。這對中國企業來說是并購的一個好機會。企業并購的方向與國家和產業相一致，就是改革開放，但是其最終目的是發展。

從“改革”的角度來看，在微觀（或企業）方面，并購的方向是提升企業的運營效率。國有企業正在推進混合所有制改革，民營企業正在做大做強并管理轉型及第二代人的接班；在中觀（產業）方面，在過剩產業、成熟產業進行并購，實現規模經濟和范圍經濟。

從“發展”的角度來看，并購的基本意圖在于壯大規模。一方面是原有業務的擴展，包括橫向、縱向-產業鏈、混合（非相關）；另一方面是新業務的開發，這更多地是為了搶占未來的市場機會，例如當年大眾汽車來到中國幾乎就如同賭博一般，根本沒有想到中國會有這么大的市場機會，并最終成為它主要的利潤來源。

從“開放”或“國際化”的角度來看，并購的方向主要資源、市場、渠道、技術、品牌等，當然也面臨著更大挑戰（政治、社會文化），有可能鎩羽而歸，例如，上汽集團對韓國雙龍汽車的收購。現在已經有許多的國內企業走出去，參與世界市場競爭，但是總體的數量和規模還較少。目前國內產業具有較大的市場和生產能力，這正好可以與國外企業的優勢資源形成某種互補。

并購只是工具或手段。不能將手段當目的。只有不忘記自己最初的想法，才能有始有終地去完成自己的夢想。

不忘初心，方得始終。

    本文系中國投資咨詢有限責任公司蔣學偉博士演講實錄，由中國投資咨詢公司整理發布，轉載請注明出處。