前言

華東某國有窗口企業“十三五”戰略規劃項目是該省國資國企改革和“十三五”規劃編制兩大任務同步推進、相互呼應下的重要課題，中國投資咨詢戰略規劃編制組2015年5月進場工作，歷時逾半年，于同年12月向客戶公司如期交付“十三五”戰略規劃送審稿，并后續持續服務客戶公司財務測算的滾動編制、調整和上報，輔導客戶公司成功探索新主營業務，為實現國資改革落地與企業轉型發展的雙贏提供了寶貴經驗。

項目背景

2014年，在省委、省政府和省國資委主導下，客戶公司與省投集團重組合并，客戶公司成為省投集團下屬全資二級子公司。省投集團要求客戶公司緊扣集團管理變革的主題，在作好重組工作的同時，圍繞集團戰略布局，明確自身功能定位、理順發展思路、確定發展目標、設計發展路徑，為自身發展提供行動指南，為集團騰飛作出貢獻。

項目案例評述

本次戰略規劃項目分為四個步驟：

階段Ⅰ－外部分析，項目組深入訪談了省投集團戰略部、經濟與投資研究所主要領導以及客戶公司高層管理人員、部門負責人等，同步開展數據分析、文獻研究等案頭工作，梳理宏觀環境、市場競爭格局和對標企業，明確客戶公司現有的競爭地位，識別外部環境的機遇和風險。

階段Ⅱ－內部診斷，項目組對客戶公司的能力現狀進行梳理，明確自身核心競爭力和與戰略所需能力之間的差距。

階段Ⅲ－戰略制定，項目組綜合市場機遇和挑戰、客戶公司能力優勢和限制以及管理層期望，制定客戶公司的戰略方向，主要內容包括定位客戶公司在省投集團的功能和角色，明確“十三五”指導思想，擬定公司整體發展戰略和業務發展戰略。

階段Ⅳ－實施保障，項目組對戰略實施所需的步驟進行細化，并根據客戶公司具體需要，選擇性實施其它支持保障措施，包括組織變革、人力資源建設、加強風險控制等。

1、戰略規劃難點分析

第一，與省投集團合并后，在集團的功能定位不清楚。省委、省政府重組客戶公司與省投集團的意圖是使省投集團能夠依托客戶公司在珠三角打造全省具有影響力的合作交流平臺和跨境融資平臺，同時促進客戶公司更好發揮“窗口公司”作用，加快全省經濟建設和社會發展。客戶公司必須重新謀劃自身在集團的

功能定位，盡快融入集團公司，做到形神統一，以實現“1+1>2”的放大效應。

第二，公司由政策性業務向市場類業務轉型，難度較大。客戶公司是90年代省政府在深圳設立的窗口公司，長期以來承擔招商引資、為省內中小企業融資和利用香港資本市場運作的政策性任務，整體規模并不大，資金實力不強，能夠參與市場化競爭的人才儲備還有所欠缺，公司轉型發展的難度比較大。
 

第三，客戶對不熟悉的新業務理解度不高，信心不足。公司轉型需要先破后立，必然都伴隨著二次創業的陣痛，客戶公司需要走出原有業務的舒適區，探索全新的行業。而對于自己不熟悉的領域，客戶的理解和接受能力還比較弱，需要較長時間消化新業務的商業模式，表現出對戰略能否順利落地信心不足。

2、戰略規劃方案設計

第一，吃透省投集團戰略布局，找準自身功能定位。為全面承接省投集團戰略布局和發展方向，項目組多次與省投集團戰略部以及經濟與投資研究所深入溝通，挖掘省投集團轉型升級方案和戰略咨詢成果，吃透集團將客戶公司作為 “一體兩翼”區域戰略布局中重要一翼的深層含義，充分開發客戶公司擁有的優勢，放大和提升其獨特作用，項目組為客戶公司量身打造了功能升級方案，功能定位概括為“一個中心，兩大平臺”，即打造省投集團在珠三角的“區域中心、國際資本運作平臺和現代服務業平臺”。公司整體戰略目標為以供應鏈金融立業，以投資優質新興產業強業，以提供產業綜合服務興業，立足港深，勇于創新，積極進取，為員工創造平臺，為股東創造價值，為社會創造財富，建設成為具有國際資本運作能力和產業服務能力的綜合性企業。

第二，與客戶共同擬訂業務選擇原則，篩選業務方向。項目組與客戶共同擬訂業務選擇原則，例如所選業務符合區域經濟形勢和政策導向，能夠與集團業務布局銜接和協同，有行業和市場吸引力且風險適度，與公司內部資源和能力匹配，商業模式可以復制，有利于公司實業擴張等。最終通過與客戶多輪會議討論，選出了融資租賃和水務環保兩大新主業方向。融資租賃和水務環保分別符合深圳前海和“引江濟淮”的政策導向，能夠與省投集團基礎設施建設、工業產業、“引江濟淮”工程項目協同，能夠發揮客戶公司在深港區域長期積累的資源，均可以通過收購形成較快的業務擴張。

第三，制定詳細的業務實施舉措，增強戰略落地的可操作性。制定戰略實施的階段，并分階段細化所需的步驟，形成短期、中期和長期的階段性戰略。融資租賃業務方面，項目組建議客戶公司短期內在深圳前海注冊融資租賃公司，重點關注紡織、醫療、教育、印刷等生息率較高的行業，實現融資租賃業務起步；中期與省投集團地產經營、汽車產銷等業務協同開展融資租賃業務，積累業務經驗；遠期可逐步探索供應鏈金融業務，為省投集團產業鏈上下游企業提供融資組合服務。環保水務業務方面，項目組建議，短期內通過收購較為成熟的污水處理廠快速進入污水處理行業；中期通過整合收購的污水處理公司，掛牌新三板，參與集團引江濟淮配套工程；遠期探索污泥處理和固廢處理等相關產業，形成業務多元發展的格局，爭取實現香港上市。

第四，建立科學的財務測算模型，為經營決策提供有效依據。根據業務經營的邏輯和戰略實施步驟，對融資租賃和水務環保兩大業務建立了財務測算模型，預測“十三五”期間業務開展的經營效益，日常經營資金需求和擴展業務追加資金需求，并制定了相應的投融資規劃。一方面，投融資規劃便于客戶公司高層管理者提前謀劃，做出經營判斷和財務決策，并在與省投集團溝通中掌握主動權，盡早落實資金安排。另一方面，科學和詳細的財務測算數字化展現了公司發展的良好前景，鼓舞了公司上下對業務轉型成功的信心和信念，穩定了員工隊伍，為公司轉型發展統一了思想和認識。

經驗體會及建議

一，準確銜接母公司戰略，發揮集團整體效應集團戰略不是子公司戰略加總，不能把集團戰略切割成若干子公司戰略，也不能將子公司戰略相加得到集團公司戰略。集團戰略編制的順序是先有集團戰略，后有子公司戰略，子公司根據集團公司戰略，設計自身承擔的功能和角色，爭取集團總部的資源分配，既能促進子公司的個體發展，又獲得集團整體效益最大化。

二，自上而下推動戰略編制，直擊轉型痛點作為大型省投集團的新劃入的子公司，客戶高層一般希望能夠和集團戰略對接協同，一方面依托集團的資源和影響力快速實現業務起步，另一方面可以避免因和集團“離心”而“坐冷板凳”的風險，因此業務選擇并非上帝視角，在戰略規劃編制過程中除了必要的工具分析，還要把握客戶高層的“痛點”，戰略轉型的信心來自高層的決心。

三，深度謀劃和積極溝通，尋求認可和支持為了解決客戶對新業務缺乏信心的問題，項目組做了大量的行業調研和數據分析工作，重點研究了4大擬進入行業，對標4家行業先進企業，摸排梳理A股水務行業所有上市公司，最終形成180頁外部研究報告，8套財務測算表。完整、科學、詳盡的分析報告，是客戶公司進入全新行業的信心和底氣，也是省投集團全力支持客戶公司轉型發展的理由和動力，更是項目組秉承和踐行中國投資咨詢公司“專業、盡責、卓越”企業文化的體現。