前言

黨的十八大以來，黨中央、國務(wù)院要求倍加重視農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化與工業(yè)化、信息化、新型城鎮(zhèn)化同步推進(jìn)和協(xié)調(diào)發(fā)展，加快發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。在黨中央、國務(wù)院的號召下，華中某省將發(fā)展農(nóng)業(yè)升級為省級戰(zhàn)略，客戶公司正是服務(wù)該省省級農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略的重要抓手和建設(shè)載體。自2014年以來，中國投資咨詢公司為客戶公司提供了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、薪酬績效管控體系設(shè)計(jì)等一系列全方位管理咨詢服務(wù)，不僅使客戶公司在短期內(nèi)完成了從無到有的蛻變，發(fā)展能力日益增強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上，還將有力支持客戶公司在未來抓住更廣泛的業(yè)務(wù)機(jī)遇，獲得更強(qiáng)的組織活力，成為踐行省級農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可替代的生力軍。

項(xiàng)目背景

管控體系是戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營執(zhí)行之間的一個(gè)橋梁，是貫通企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營執(zhí)行的有效保障。繼2015年，中國投資咨詢公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組為客戶公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)后，客戶公司在商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營環(huán)境變化的驅(qū)動下，面臨公司管理體系不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸，再次邀請中國投資咨詢公司為其設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系和薪酬績效管控體系，以確保公司戰(zhàn)略落地，成就長遠(yuǎn)卓越績效。

項(xiàng)目案例評述

本次集團(tuán)化管控體系設(shè)計(jì)方案分為四個(gè)部分，首先，項(xiàng)目組對客戶公司管理體系的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，通過資料研讀、高管和部門負(fù)責(zé)人訪談等方法了解客戶公司的管理體系現(xiàn)狀以及亟待解決的問題。然后，基于項(xiàng)目組對客戶公司前序咨詢項(xiàng)目中形成的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，結(jié)合客戶公司目前的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，我們對客戶公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行梳理并按照國資分類監(jiān)管的要求進(jìn)行分類，搭建分類管控框架。再次，根據(jù)對子公司的管控能力要求，明確總部功能定位，提出總部能力強(qiáng)化的7個(gè)方向，并分解為15個(gè)一級能力和64個(gè)二級能力。最后，將64個(gè)二級能力在母子公司之間進(jìn)行切分，實(shí)現(xiàn)合理授權(quán)和規(guī)范化管理。

1.管控模式設(shè)計(jì)難點(diǎn)分析

第一，多元業(yè)務(wù)管理模式不清楚。客戶公司共有一級子公司9家，分屬五個(gè)不同的業(yè)務(wù)板塊，跨基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、農(nóng)業(yè)、金融等多個(gè)行業(yè)，并具有不斷向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸的良好趨勢。快速擴(kuò)張，形成業(yè)務(wù)多元化發(fā)展是企業(yè)成長的必然選擇，但給企業(yè)管理帶來了壓力和挑戰(zhàn)，針對客戶公司較大幅度的產(chǎn)業(yè)跨度，需要設(shè)計(jì)科學(xué)的管控模式，既能夠發(fā)揮子公司的積極能動性，又能有效達(dá)到管控目標(biāo)。

第二，總部定位簡單片面。項(xiàng)目組認(rèn)為客戶公司總部不僅僅是子公司的“出資人”，而是一個(gè)“管理者”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理和指揮協(xié)調(diào)，其意義在于使客戶公司集團(tuán)化運(yùn)作的價(jià)值大于單體公司運(yùn)作價(jià)值的累加和。而客戶公司總部目前對自身的功能定位過于簡單和片面，認(rèn)為總部是集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心和調(diào)控中心，忽視了總部在戰(zhàn)略制定、資源整合、資本運(yùn)作等其它方面的價(jià)值，不利于打造能夠管理多元業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢總部。

第三，部門職責(zé)劃分不清晰。客戶公司總部職能部門已完成重新設(shè)置，但各個(gè)中心職責(zé)僅僅是原相關(guān)部門的簡單歸并，并未以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向進(jìn)行重新梳理，可能出現(xiàn)職責(zé)交叉或缺失的現(xiàn)象。為實(shí)現(xiàn)“控制有序、分之有度”的集團(tuán)化管理，亟需科學(xué)合理界定和劃分總部各職能部門的職能，提高總部運(yùn)營管理效率，加強(qiáng)各部門的專業(yè)能力建設(shè)以及部門之間的科學(xué)協(xié)同。

2.管控模式方案設(shè)計(jì)

第一，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，對業(yè)務(wù)合理分類。根據(jù)客戶公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，客戶公司搭建了“1+4”結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)板塊，共有8家一級子公司，項(xiàng)目組梳理了客戶公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)，選取了兩個(gè)分類要素，一個(gè)是業(yè)務(wù)來源，另一個(gè)是業(yè)務(wù)發(fā)展階段。業(yè)務(wù)來源是政府的劃分為政策性業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)來源是市場的劃分為市場類業(yè)務(wù)；起步時(shí)間較早，發(fā)展方向和商業(yè)模式較明確的業(yè)務(wù)處于運(yùn)營階段；尚未起步或剛剛起步，發(fā)展方向和商業(yè)模式有待探索的業(yè)務(wù)處于謀劃階段。

第二，確定管控原則，搭建分類管控框架。項(xiàng)目組根據(jù)業(yè)務(wù)分類結(jié)果，對不同類別業(yè)務(wù)搭建分類管控模式。政策性業(yè)務(wù)均采用運(yùn)營管控，市場類業(yè)務(wù)中，處于運(yùn)營階段的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略管控，處于謀劃階段的業(yè)務(wù)采用運(yùn)營管控。這樣的分類方法以及管控思路也符合國資委、財(cái)政部、發(fā)改委在2015年12月聯(lián)合下發(fā)的《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，同時(shí)也考慮了客戶公司子公司發(fā)展的實(shí)際情況，有助于管控設(shè)計(jì)的落地。

第三，重設(shè)總部定位，強(qiáng)化總部管控能力。客戶公司以集團(tuán)化管控模式對各業(yè)務(wù)板塊實(shí)施松緊適度的分類管控，農(nóng)谷公司總部將由單一功能管控向多元化功能管控總部發(fā)展。“運(yùn)營型+戰(zhàn)略型”的分類管控模式要求總部夯實(shí)管理能力，承擔(dān)7大功能，打造15個(gè)能力。七大功能分別是戰(zhàn)略與投資管理、財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作、資源整合、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、人才管理、資產(chǎn)管理、共享服務(wù)。根據(jù)7大功能，分解為15個(gè)一級能力。并對董事會結(jié)構(gòu)完善提出設(shè)置專業(yè)委員會的建議，以支撐高效專業(yè)的董事會決策，進(jìn)一步達(dá)到強(qiáng)化總部能力建設(shè)的目標(biāo)。

第四，切分管理職責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)合理授權(quán)。方案對總部和子公司的管理界限和決策權(quán)限進(jìn)行劃分，形成“總部緊控+分級管理+后臺共享”的管理體系。并將15個(gè)一級能力分解為64個(gè)二級能力，在總部和子公司之間進(jìn)行合理切分（如下圖示例），實(shí)現(xiàn)總部對不同類別子公司的有效合理授權(quán)，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，有利于企業(yè)向規(guī)范化管理發(fā)展。

經(jīng)驗(yàn)體會及建議

一、領(lǐng)導(dǎo)管理偏好應(yīng)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的管控要求

集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)主要受到幾個(gè)因素影響，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司發(fā)展階段、母公司管理能力、集團(tuán)整體規(guī)模等。在實(shí)踐中，雖然領(lǐng)導(dǎo)者的管理偏好會影響管控模式的形成和實(shí)施，但是不應(yīng)當(dāng)成為專業(yè)咨詢顧問設(shè)計(jì)管控模式化時(shí)考慮的決定性主導(dǎo)因素。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要想確保集團(tuán)成長發(fā)展的良性循環(huán)，必須能夠使自身的管理偏好適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革的要求。

二、規(guī)范母子公司管理職責(zé)，提高內(nèi)部協(xié)作效率

在一些集團(tuán)型企業(yè)的管控咨詢項(xiàng)目中，我們經(jīng)常看到集團(tuán)與子公司日常工作流程的銜接中，往往會產(chǎn)生“扯皮”、“推卸責(zé)任”現(xiàn)象；這種內(nèi)部溝通的壁壘大大降低了組織運(yùn)營的效率。我們認(rèn)為管控流程與制度缺失、母子公司功能定位和職責(zé)劃分不清晰，是造成公司整體溝通環(huán)境不佳的核心問題。因此我們對母子公司管控的設(shè)計(jì)可以有效幫助公司內(nèi)部、集團(tuán)與分子公司之間構(gòu)建起一個(gè)有效的互動與溝通平臺。

三、打造強(qiáng)勢的集團(tuán)總部，創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值

不斷發(fā)展壯大的集團(tuán)公司，必然會面臨是去做空心化、文職化的“無為”總部、還是做能夠創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值的“強(qiáng)勢”總部的問題。如果一個(gè)集團(tuán)的總部不能創(chuàng)造價(jià)值，就沒有存在的必要了，所以我們認(rèn)為集團(tuán)總部應(yīng)該夯實(shí)能力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)功能。一方面，總部要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、大政方針，對下屬單位和負(fù)責(zé)人的進(jìn)行績效考評等；另一方面，總部應(yīng)具有協(xié)同整合的職能，充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例；通過品牌組合管理提升整體品牌資產(chǎn)等。只有建設(shè)強(qiáng)勢的集團(tuán)總部，才能成就企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的宏偉愿景。