2015年李克強總理在政府工作報告中對深化國資國企改革工作進行了部署，報告指出國資改革要準確界定不同國有企業功能，圍繞提高國有資本運營效率，分類予以推進。加快國有資本投資公司、運營公司試點，打造市場化運作平臺，是提高國有資本運營效率的有效途徑。

國資國企進入改革攻堅期，針對國資國企改革，最根本的挑戰其實有三：

一為較難達成的改革共識。一種觀點認為，黨的十八屆三中全會提出的以“ 管資本” 為主的管理體制， 應該是在過去的“管人、管事、管資產”的管理體制的基礎上，進一步增加以管資本為主的監管職能，不能夠照搬淡馬錫模式；而另一種觀點認為，深化國資改革的重點應是改革國有資產管理體制，用以管資本為主的管理體制推動國有資產的資本化和證券化，應學習淡馬錫模式，建立以財務約束為主線的國有產權委托代理關系。

二為歷史遺留問題。盡管國企改革歷時已三十余年，但國企改革衍生出來的民生保障職責與各種形式的歷史遺留問題，仍然構成了阻礙國企改革的巨大負擔。

三為既得利益集團的問題。有觀點將一些國有壟斷企業及其高管劃為一類既得利益集團，它們具有阻礙破除壟斷和深化國有企業改革的力量。

因此，國資運營平臺的搭建具有十分重要的意義：通過分離所有權與經營權的方式，進一步提升國有資本產業布局，提升國資運營效率；通過多元化產權結構調整，進一步加深國企市場化程度。

新加坡淡馬錫控股公司是國資運營平臺建設的成功典范，其實踐經驗被理論界總結為淡馬錫模式。淡馬錫控股公司指的是以新加坡淡馬錫控股公司為代表的國有控股的資產運營和管理公司，在該模式下，新加坡財政部組建一家專門經營管理各類國有資本的資產運營與管理公司，成立新加坡最大的國有投資控股公司——淡馬錫控股公司。

淡馬錫在法律上是一個企業，而不是政府機構，是私人領域的法人，而不是公共領域的管理者。所有權與經營權的分離，正是淡馬錫模式的精髓所在。對于一些重大的決策，淡馬錫必須聽取新加坡財政部的意見，但在內部公司治理方面，財政部對淡馬錫公司治理的干預非常有限。

事實上，我國已經有部分國企做了國資平臺建設的“先行者”。央企改革試點主要有三家代表：中糧、國開投、北京國資經營管理中心。地方試點則主要以渝富、四川發展、上海國盛+國際，深圳遠致+投控等為代表。

從各試點改革模式的經驗不難看出，現階段國資運營平臺的搭建主要有三種方式，第一種是央企出于自身的發展考慮，在國際化或健全產業鏈的需求下，自行出資搭建國資運營平臺。第二種是由地方國資委主導的國資運營平臺的搭建，主要目的是解決國有不良資產，實現資產重組，聚集資本投資新興產業，優化國資產業布局。第三種則是以市場化方式籌集資金配置平臺，這種方式對國有資本運作證券化、產業管理財務化、產業投資基金化的要求較高，須得建立以財務約束為主線的國有產權委托代理關系。

國資運營平臺搭建的三種方式不論優劣，關鍵是要理順資產管理結構，淡馬錫模式中最值得我國國企有改革借鑒的一點便是對經營權和所有權的分離。但我國實體經濟龐大，改革涉及方面頗多，不能以一概全，必須具體情況具體分析，根據當地的實際情況和歷史特點進行國資運營平臺的搭建。運營平臺的頂層設計，涉及多方利益，細節還需討論。盡管《關于國企改革的指導意見》已經出臺，但指導意見的落地還需待以時日，其效果有待檢驗，可以說國資運營平臺建設既迫在眉睫、又任重道遠。

在“十三五”期間，順應國家治理現代化的要求，國有經濟部門應該進一步提高自身的經濟治理能力，努力構建國有企業與其他社會經濟主體之間更為合理的管理結構，以一種更加自信開放和多元的姿態融入日趨完善的市場經濟。

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